Šiuolaikinio lyderio dilema: kaip valdyti lūkesčius ir atsakomybes

Šiuolaikinio lyderio dilema: kaip valdyti lūkesčius ir atsakomybes

Būti vadovu – didžiulė atsakomybė: akcininkai tikisi pelno, darbuotojus reikia pritraukti, išlaikyti, sukurti jiems malonią darbo aplinką ir tuo pat metu – demonstruoti lyderystę siekiant rezultatų, klientai – kokybiškų paslaugų, partneriai – sutartinių įsipareigojimų laikymosi. Kaip patenkinti visų suinteresuotų šalių lūkesčius ir pačiam neprarasti noro kopti vis aukštyn, advokatės Dr. Lauros Augytės-Kamarauskienės, „Glimstedt“ vadovaujančiosios partnerės, moderuojamoje diskusijoje aptaria vadybos profesionalai.

Tokiose organizacijose kaip ESO, „Civinity“, „Omberg Group“ ir „Lietuvos geležinkeliai“ vadovavimo ir valdybų patirties sukaupusi vadybos ekspertė Dalia Andrulionienė sako, kad vadovavimą metaforiškai galima apibūdinti kaip lipimą laiptais dangoraižyje – kiekvieną dieną vadovaudamas organizacijai lyderis stengiasi palipti vienu laipteliu aukščiau.

„Tik pradėjus kopti, geriausiai matosi visa artimiausia aplinka, tačiau kuo aukščiau lipi, tuo daugiau matai perspektyvos, atsiveria platesni horizontai, atsiranda galimybių dirbti platesniu lygmeniu. Tam, kad vadovas kiekvieną dieną galėtų sėkmingai kilti aukštyn, reikia tinkamų sąlygų, pirmiausia – žmonių kurie kopia kartu“, – mano D. Andrulionienė.

Andrius Kurganovas, „Biržų duonos“ generalinis direktorius, papildo, kad šiuolaikinis vadovas visų pirma yra autentiškas vadovas. „Mano nuomone, vadovas įmonėje tam tikra prasme yra moderatorius. Jis būna savimi, vadovaujasi savo principais, žino savo trūkumus ir privalumus. Be to, jam labai svarbu gebėti apjungti komandą ir darbuotojus“, – apibūdina A. Kurganovas.

Doc. Dr. Audronė Nakrošienė, ISM Executive MBA studijų direktorė, antrina, kad šiuolaikinis vadovas turi būti geras, tikslus įgyvendinti gebantis strategas, tačiau tą jis turi daryti kartu su komanda. „Jis neburia aplink save sekėjų, o gali komandoje auginti lyderius, kurie patys toliau ugdo lyderius. Tuo pačiu, vadovas negali pamiršti savo poreikių; jis turi rasti energijos šaltinių, kurie padėtų pasikrauti,  išlaikyti tvarumą ne vien sprinto distancijose, bet visame verslo maratone“, – mano A. Nakrošienė.

Darius Bivainis, ERGO Insurance SE Lietuvos filialo Draudimo departamento direktorius, apibendrina, kad trys esminės šiuolaikinio vadovo savybės yra empatija, lyderystė ir tobulėjimas. „Tik toks žmogus gali atrasti kiekvieno komandos nario stipriausias savybes ir vesti komandą reikšmingam pokyčiui“, – teigia jis.

Apie rizikas ir kontrolę

Augytė-Kamarauskienė pabrėžia, kad už viso to, ką vadovas daro siekdamas savo ir suinteresuotųjų šalių tikslų, dar slypi ir atsakomybės komponentas. „Jei vadovo sprendimas nepasiteisina, jis gali sukelti asmeninę atsakomybę – teismuose praktika, kai vadovui ieškinį dėl žalos atlyginimo pareiškia akcininkas, kreditoriai ar kreditorius atstovaujantis nemokumo administratorius, nėra retas reiškinys. Vadovas gali būti traukiamas atsakomybėn ne vien už imperatyvių įstatymo normų, bet ir už fiduciarinių pareigų pažeidimą, kai kvestionuojamas jo lojalumas bendrovei, sąžiningumas“, – galimus atvejus vardija teisininkė.

Ji papildo, kad užsienyje įprasta praktika drausti vadovų civilinę atsakomybę (Directors and Officers (D&O) Liability Insurance), kuri viena vertus leidžia vadovui laisviau priimti rizikingus verslo sprendimus, kita vertus – saugo akcininkų ir kreditorių turtinius interesus, jei tas verslo sprendimas vis tik nepasiteisintų ir sukeltų žalos, Lietuvoje šis civilizuotas rizikos draudimas vis dar sukelia akcininkų nepasitikėjimą.

„Norėtųsi, kad didžioji dalis verslo tokią apsaugą suprastų kaip higienos normą, tačiau mūsų duomenimis, Lietuvoje šį produktą yra įsigiję tik 1,5 proc. įmonių. Palyginimui, Vokietijos rinkoje tokių įmonių yra apie 60 proc.“, – skaičiuoja D. Bivainis.

Nepaisant to, kad kol kas maža dalis verslų pasinaudoja panašiomis galimybėmis amortizuoti vadovo riziką, didžioji dalis vadovų, sako A. Nakrošienė, yra užprogramuoti nepasiduoti baimėms ir tą jiems leidžia padaryti itin didelis atsakomybės jausmas. Mokslininkė, kuriai kasmet tenka bendrauti su šimtais ISM studijuojančių vadovų, teigia, kad giluminių pokalbių metu ryškėja viena tendencija: jie visi turi labai stiprų atsakomybės jausmą, yra drąsūs, nebijo rizikuoti ir juos reikia mokyti ne atsakingumo, bet kaip tą atsakomybę pasidalinti su komanda. „Vadovai labai dažnai sako, kad priimdami galutinį sprendimą jie lieka vieni. Todėl svarbu žinoti, kaip susimažinti vienišumo jausmą, žinoma, nepermetant atsakomybės ant komandos pečių“, – komentuoja ji.

Augytė-Kamarauskienė teiraujasi, ar toks perdėtas atsakomybės jausmas negali sukliudyti vadovui judėti į priekį?

„Atsakomybė labai dažnai yra tiesiogiai susijusi su noru viską kontroliuoti. Didelėje organizacijoje vadovas privalo suprasti, kad jis vienas visko kontroliuoti ir žinoti negali. Tada kyla vidinis dileminis klausimas: kaip pasitikėti visko nežinant? Tai yra ilga kelionė, kurią tenka pereiti kiekvienam vadovui“, – atsako A. Nakrošienė.

Advokatė Dr. L. Augytė-Kamarauskienė pabrėžia, kad nors Lietuvos teismų praktikoje, siekiant apsaugoti įmonės valdymo organų narius nuo žalos atlyginimo ieškinių, taikoma verslo sprendimų priėmimo taisyklė (angl. business judgment rule), pagal kurią preziumuojamas šių asmenų veikimas geriausiais bendrovės, kuriai jie vadovauja, interesais, tam, kad galėtų būti ramūs dėl priimtų sprendimų, vadovai turi ne tik laikytis fudiciarinių pareigų ir verslo sprendimus priimti sąžiningai bei teisėtai, bet ir prieš priimdami bet kokį verslo sprendimą, tinkamai atlikti reikšmingų aplinkybių ištyrimą, neperžengti ūkinės komercinės rizikos protingumo ribų, nes nei draudimo polisas, nei vadovo pasikeitimas, nei įmonės pardavimas neapsaugos nuo asmeninės atsakomybės už neteisėtus ar nepamatuotus veiksmus.

Kaip valdyti lūkesčius

Augytė-Kamarauskienė sako, kad vadovui tenka nuolat laviruoti tarp suinteresuotųjų šalių lūkesčių. D. Andrulionienė pritaria, kad lūkesčių netrūksta, tačiau svarbiausia – suprasti, kad  dirbama dėl to paties tikslo. „Mano praktikoje dar nebuvo atvejo, kai akcininkas pagražintų ar nuslėptų informaciją. Žinoma, pasitaiko, kad akcininkas iki galo nesupranta, kas įmonėje neveikia, o vadovas iškart pamato, ko neturėtų būti. Tai – iššūkis, tačiau iššūkiai ir turi būti tas variklis, dėl kurio vadovas prisijungia prie organizacijos. Suprantama, bėda, jeigu akcininkas pokyčių imtis neleidžia. Dėl šių laisvių ir galimybių ribų reikėtų susitarti pirmiausia“, – pataria ji.

Kurganovas sako, kad vadovaujant šeimos verslui tenka ir kelti, ir pateisinti ne tik vadovų komandos, bet ir šeimos, kuriai priklauso verslas, lūkesčius. „Biržų duonoje“ trys iš dešimties vadovų yra šeimos nariai. „Kartais jiems norisi kelti dar didesnius lūkesčius nei kitiems. Bet mūsų verslas vyksta vadovaujantis vidinės diplomatijos ir profesionalumo principais“, – sako vadovas.

Augytės-Kamarauskienės paklaustas, ar svarsto galimybę vadovavimą kada nors perleisti į samdomo profesionalo rankas, A. Kurganovas sako jos neatmetantis. „Manau, kad atėjusiam žmogui vadovauti šeimos įmonei būtų sudėtinga. Tačiau nesu iš tų žmonių, kurie norėtų vadovauti amžinai. Šeimos konstitucijoje esame numatę ne tik galimybę prireikus samdyti vadovą iš šalies, bet ir susirašę, kokių savybių ir kompetencijų jam reikėtų“, – atskleidžia A. Kurganovas.

Nakrošienė komentuoja, kad griežtų taisyklių, kodėl šeimos verslui turėtų ar neturėtų vadovauti šeimos atstovas, nėra. „Sudėtingiausia naujam vadovui dirbti yra tada, kai jis tampa pirmuoju, kuriam akcininkas perleidžia CEO poziciją, pats atsitraukdamas nuo tiesioginio vadovavimo. Nelengva ir tada, kai vadovas pats ilgai yra dirbęs tik vienoje bendrovėje. Receptų, kaip palengvinti  procesą, nėra; tiesiog nereikėtų tikėtis, kad po vieno-dviejų susitikimų iškart pavyks dirbti sklandžiai“, – sako ji.

Misija – siekti rezultato

Anot D. Andrulienės, siekti geriausio rezultato vadovui padeda trys komponentai: gebėjimas susitarti dėl lūkesčių, mokėjimas suderinti visų suinteresuotų šalių poreikius bei interesus ir vadovo įgūdis adaptuotis. „Atėjęs į naują organizaciją negali būti toks, koks buvai prieš tai. Man teko dirbti vienoje didžiausių šalies organizacijų, kuri vienijo beveik 4000 darbuotojų, vėliau dirbau įmonėje, kurioje darbo sutartis turėjo 50 žmonių ir labai daug veiklų darėme per rangovus ir partnerius. Vadovo stilius tokiais atvejais keičiasi iš esmės”, – teigia D. Andrulionienė. Ji priduria, kad bet kuriam vadovui būtina suprasti savo misiją įmonėje, o toks CEO, kurio tikslas – kuo ilgiau išlikti organizacijoje, turėtų iš esmės permąstyti savo prioritetus. „Aš labai aiškiai suvokiu savo laikinumą: mano laikas bendrovėje yra apibrėžtas rezultatu, dėl kurio susitariame su akcininku, vadovais ir komanda. Prisijungusi prie įmonės žinau, jog norėdama pasiekti kuo geresnių rezultatų, panaudosiu visas savo žinias, resursus ir entuziazmą, Bet kuriai įmonei toks vadovo ar valdybos nario požiūris yra naudingas“, – pabrėžia ilgametę vadovavimo patirtį turinti Dalia.

Straipsnis publikuotas Verslo Žiniose. 

Nuotraukos autorius – Rytis Galadauskas VŽ.

Užsisakykite svarbiausias naujienas